供应链管理 重资产到轻资产的解决方案 机械工业出版社 chm 下载 lrf pdf 阿里云 azw3 kindle 网盘

本书的重点是解决固定成本问题，从更高层面应对重资产带来的结构性问题，其中涉及大批量行业的代表汽车、小批量行业的代表飞机，以及新兴经济的关键构成电商新零售。作者基于对中国企业的观察，结合其在北美企业的经历，分享了对重资产、固定成本的看法与解决方案，希望能够帮助成熟企业摆脱或减轻重资产的挑战，帮助新兴企业避免重资产的陷阱。本书中的案例主要来自制造业，但基本思路同样适用于服务业。

序言一 我是怎么关注起重资产的

序言二 成本问题要从三个层面解决

作者简介

致谢

本书与其他5本书的关系

第一章 垂直整合后，重资产难逃劣质化的宿命

复杂度越高，固定资产就越重

【小贴士】资产轻重的行业特点

能力越低，固定资产就越重

【小贴士】管理能力不足，资源的边际回报呈递减趋势

【小贴士】资产从轻到重再到轻是不是必经之路

供应商管不好，重资产成为替代方案

【案例】和亚马逊的自建物流

【小贴士】在重资产决策上，强势的创始人是把双刃剑

垂直整合的重资产，最终难逃劣质化的命运

【小贴士】没脾气也没能力的内部供应商

【案例】“一站式”并购激起同行反弹

如何应对垂直整合的高成本

【小贴士】精益在美国的导入和完善历程

本章小结

第二章 外包：剥离重资产，依赖专业供应商

【案例】一个高科技公司的外包战略

订单层面的外包：资源和能力互补

【小贴士】如何应对资源互补外包中的不确定性

产品层面的外包：自制还是外购

【小贴士】新产品开发时重资产出手的风险

【小贴士】所有供应商的报价都很高怎么办

【案例】海尔外包次要产品

结构性外包：工厂是持有还是剥离

【小贴士】全面成本分析，支持结构性外包

【小贴士】是什么阻止了资产剥离

重资产的剥离：请神容易送神难

【小贴士】重资产的剥离方式

本章小结

第三章 外包的核心能力建设

聚焦核心竞争力，外包非核心业务

【小贴士】我自己的核心竞争力分析

【小贴士】没有核心竞争力怎么办

【案例】有些问题是无法外包的

【案例】外包过度，核心竞争力丧失

推动产品的模块化，支持外包

【小贴士】模块化的驱动因素

【小贴士】产品结构与供应链结构要匹配

【小贴士】流官制度与模块化

【案例】大众汽车的平台化、模块化和组件化

【小贴士】汽车行业模块化和外包的早期经验教训

外包后，供应商管理的能力是关键

【小贴士】采购是外包的主导职能

【案例】不能供应商绩效不理想，就想到自制

【小贴士】与代工企业的三种关系

【案例】关了的工厂又建起来了

本章小结

附录 改善运营效率，继续重资产的良性存在

刘宝红旅美供应链专家，畅销书作者，西斯靠前执行总监。刘先生毕业于亚利桑那州立大学，获供应链管理MBA学位。他现旅居硅谷，创立西斯靠前，专注供应链管理领域的研究和写作，并定期回国，服务本土企业。在供应链管理领域，刘先生旨在填补学者与实践者之间的空白。他在研究和著述的同时，还通过培训、咨询，积极参与供应链实践，其实践领域全面覆盖汽车、家电、电信设备、航空航天、机械制造、石油石化等传统行业，以及电商、新零售、互联网等新兴行业。

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外包重资产，把固定成本变为变动成本，就成了很多企业的诉求。固定成本变为变动成本不一定能降低总成本，但可提高灵活度。比如有个汽车制造商，先前分析发现，如果外包冲压件，不会有显著的成本节支，但外包后，固定的生产成本转化成变动成本，使企业的盈亏平衡点更低，增加了企业在经济危机中的韧性，帮助企业更好地度过经济低谷。相对采购方，外包供应商的规模一般更小，规模效益的临界点也更低。也就是说，同样的业务量，在外包供应商那里更有可能超出盈亏平衡点。再加上服务多家客户带来的需求聚合效应，能让供应商更有效地应对业务量的变动。这都是外包战略背后的经济学原理。

外包的不能是企业的核心竞争力。核心竞争力，从字面上看，就是能给企业带来持久的差异化优势、竞争对手难以复制的能力。核心竞争力与战略外包如影随形：聚焦核心竞争力，势必外包非核心、不擅长的业务，两者结合，成对运作，极大丰富了供应链管理，对于提高投资回报率，降低重资产的风险有着深远意义。

产品的结构有两种（集成式和模块式），对应的供应链组织形式也有两种（集成式和模块式）。垂直整合是集成式，外包是模块式。外包会改变垂直整合的供应链结构，但往往要以产品结构的模块化为前提（注意，并不是产品非得模块化才行，后面还会细讲）。这从根本上决定了外包不仅事关供应链职能，而且经常要求设计部门深度介入，在产品的设计上给予支持。

对于模块化的定义，美国学者尤里奇有篇被广为阅读的文章值得参考。他说，每个产品都有一系列功能，这些功能可以是狭义的，比如衣服要能保暖，也可以是广义的，比如颜色得当的衣服更令人赏心悦目。如果每个功能和部件是简单的一对一关系，产品就是模块式

的；如果是复杂的一对多或者多对一关系，产品就是集成式

对于丰田在这些领域的不如人意，美国学者舍恩伯格博士进行了解释——因为没有经过严格论证，这些只是他的“假说”，这里简单总结如下。其一，丰田的全球扩张，使管理资源和熟练员工摊得过薄，整体运作的精益水平无法与以前相比（这是高速增长的企业面临的共性问题）。再加上作为丰田的看家本领，丰田生产体系精密而复杂，即便在丰田内部，也很难有效复制；员工即便接受了系统的培训，时间一长，人员变动一多，很多细节做法就会走样。丰田也意识到了绩效不理想，在2002年前后，开始自上而下地推动“丰田生产体系”，却发现这一体系所覆盖的大部分设备太大、太笨、太慢。作为应对方案，丰田不得不开发新的低成本工厂，把生产线的长度减半，让零部件的数量也减半，这些都让丰田看上去更像个精益新手。

其二，丰田的全球扩张，让整个供应链通路的库存大增。传统的丰田地处早稻田一带，与供应商就近构成“丰田城”，由于地理距离很近，沟通方便，因此整体库存也低。当丰田在北美建厂时，由于北美地域广阔，因此丰田与供应商的距离增加了，周转库存也会增加；地域分散也增加了沟通难度，信息不对称带来了不确定性，供应链的自然应对就是建库存（这也是为什么要“用信息换库存”）。相对而言，本田的全球扩张更早，在管理全球供应链上的经验更多，部分反映在其库存周转率长期持平甚至改善上（但还是显著低于福特）。

编辑推荐

重资产是供应链管理和整合能力不足的替代品解决重资产问题要从提高能力来着手第一，企业有能力识别、聚焦核心竞争力，才能外包非核心业务。第二，外包会显著改变供应链的结构，需要产品的模块化设计来支持。第三，外包后，企业要有能力选好、管好供应商，确保能以市场方式有效获取资源。

书籍介绍

当没法通过市场方式有效获取资源时，企业便会垂直整合，重资产建工厂自己干。但垂直整合的重资产有两个根本性问题：需求单一，规模效益往往不足；竞争不充分，内置资源难免劣质化。

经济增速放缓，企业必须回归原点，那就是专业化——聚焦核心竞争力，非核心业务外包给专业的供应商，以提高投资回报率；专业化了的采购方加上专业化了的供应商，方可建立更有竞争力的供应链，在成熟经济中求得生存机会。

结合本土企业的重资产挑战，本书分享了欧美企业多年来的经验教训，指出外包是行之有效的解决方案。但是外包需要企业具备更强的能力，比如识别核心竞争力，标准化、模块化、系列化设计，以及选好、管好供应商。企业必须补齐这些能力短板，来有效推动轻资产战略。

全书较多涉及汽车、飞机、电商新零售等。这样选择的原因是：汽车是大批量行业的典型，飞机是小批量行业的代表，而电商新零售则是新兴经济的关键构成。