帕金森定律/20世纪西方文化三大发现系列 chm 下载 lrf pdf 阿里云 azw3 kindle 网盘

帕金森定律由英国历史学家、政治学家帕金森于1958年提出：在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。本书通过一系列生动直观的现象描述和心理剖析，揭示了帕金森定律发生作用的内在条件和根源所在，剥开为患广泛的官僚主义的硬壳，展示其华丽外表掩盖下的内幕真相，同时引发人们作深层次的思考。对帕金森定律的各种变体、衍生定律以及与帕金森定律有内在联系的其他重要定律、法则，本书也一并予以收录并进行详尽细腻的解析和点评。全书论述严谨、观点犀利， 现实警示和指导意义，为广大读者认识、了解、研究帕金森定律打开了一扇便捷的大门。

第1章 帕金森定律：官员制造官员。庸人制造庸人

官场传染病——组织机构的四大顽症

官场怪现象——“鲜花”插在“牛粪”上

权力的危机感——帕金森现象的根源

三流的上司领导四流的下属

解开帕金森定律症结的三把钥匙

公心用人，打开人才任用的通道

选好得力助手，开拓事业版图

避免落入“人越多效率越低”的僵局

大刀阔斧改革，向官场传染病开战

第2章 金鱼缸法则：管理要建立在透明公正之上

政务三公——公平、公正、公开

公心至上，处理事务要公私分明

让员工看到“飞出的木片”

全力纠正员工认为不公平的地方

唯有公心赢人心，对待下属一视同仁

第3章 罗伯特议事规则：让组织议事从幕后走向前台

可操控的会议，可操作的民主

按规则开会，开好会，好开会

高效会议的12条原则

凡会议必产出，将会议开得卓有成效

成功主持政策性会议的技巧

成功主持总结性会议的技巧

第4章 分粥理论：好的制度使坏人无法干坏事

分粥不公——制度漏洞滋生权力腐败

建设好制度，把“粥”分得 好

轮流分粥，分者后取，搭建责、权、利平台

扎紧制度的笼子，约束分粥人权力

确定游戏规则，维护效率和公平

精简层级，杜 官僚主义，提升组织效率

第5章 修路理论：一手抓制度管人，一手抓教育育人

制度为纲——为员工成长铺路搭桥

修好路，让员工好走路、走好路

规范制度，清除路障，不让员工摔倒

左手制度管人，右手教育育人

制度面前人人平等，当好员工领路人

第6章 热炉法则：违反规则必会受到惩罚

规则是不可触摸的“热炉”

对下属的过错不要姑息养奸

惩一做百，让其他人引以为戒

该奖一定奖，该罚一定罚

宽严适度，惩罚重教不重罚

第7章 印加效应：不懂授权，就自己累到倒

勇于授权，将自己解放出来

善于分权，调动下属积极性

适当放权，使企业和组织走出困境

不当“甩手掌柜”，加强授权控制

分工赋权，权责明确，提升效率

第8章 苛希纳定律：用 少的人做 多的事

人员 少化，效率 化

人多未必好办事，兵不在多而在精

因人设事，铲除“十羊九牧”的现象

精兵简政，为组织“瘦身”

确定责任人 人数，加强员工责任感

第9章 适才适所法则：将合适的人放在合适的位置上

发挥人的长处，中和人的短处

善用人才，“劣马”变成“千里马”

优化组合，建立精干的人才队伍

别把飞机引擎装在拖拉机上

将恰当的人放在 恰当的位置上

0章 奥格威法则：任用强人，让自己 强

公司要强大，人才须强大

不一定什么都懂，但一定要懂得用人

抛弃嫉贤妒能心理，大胆任用强人

敢用强人，用好强人，成就大业

1章 史提尔定律：合作是一切团队繁荣的根本

同心山成玉，协力土变金

分工协作，调动员工积极性

培养员工团队意识，强化团队执行力

消除不和谐因素，建设高效团队

2章 磨合效应：完整的契合= 的配合

协调个性，合理搭配，梯次配备

化解冲突和矛盾要有策略

倡导互助风气，维护合理竞争

打造彼此谦让、一团和气的团队

打破所有隔阂，化阻力为动力

3章 搭便车理论：剔除组织中的“南郭先生”

不劳而获——小猪等着大猪跑

改变规则，不给“小猪”搭便车机会

适度施压，让“小猪”们跑起来

裁减冗余人员，激发员工自动“踩车”

多管齐下，杜 “搭便车”现象

4章 螃蟹效应：强化执行力度， 窝里斗现象

互相拆台——从螃蟹效应看企业内讧

无休止的内斗让组织失去活力

倡导协作文化， 窝里斗现象

软硬两手抓，强化公司的执行力

当好“头蟹”，率领“群蟹”同舟共济

5章 马蝇效应：激励有道， “马蝇”变“骏马”

管好问题员工，把“马蝇”变“骏马”

对“刺头”员工要讲究手腕

对低绩效员工不能讲情面

像林肯一样重用“马蝇”员工

竞争激励，激发员工主动展开竞赛

危机激励，点燃员工的工作

6章 路径一目标理论：预期决定结果，愿景导航未来

路径一目标理论的五个构成要素侣

因人而异设路径，领导方式要有权变性

四种领导情境中的路径目标设定

唤起员工对集体目标和愿景的认同

以共同愿景感召员工为组织目标奋斗

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